Мина замедленного действия

Последние несколько лет какими только кризисами не угрожали российскому бизнесу! Но вот, когда все кризисы в той или иной степени случились, выяснилось, что не так страшен черт, как его малюют, и что большинству угроз нам есть что противопоставить. и главное - оказалось, что бояться надо было другого: совсем не того, чего собирались бояться. Как-то незаметно созрела целая гроздь проблем, которые и обсуждают не в пример меньше, и со словом "кризис" уж точно рядом не ставят: масштабом не вышли. но, похоже, впечатление это обманчиво, потому что их последствия для развития бизнеса могут оказаться чрезвычайно серьезными.

Кризис кадров

"Ведь же не на кого опереться! И куда они все подевались, эти менеджеры успешные, неужели все в свой бизнес ушли?"- с недоумением и даже обидой спрашивал нас клиент. Честно говоря, мы не нашлись, что ответить. Одни и вправду открыли свой бизнес, другие работают и уходить не собираются, третьи - наоборот, регулярно уходят - на повышение в зарплате. Ну а владельцы бизнесов по-всякому выходят из положения. Приглашают топ-менеджеров: прогрессивных - из Москвы в регионы, амбициозных и работоспособных - из регионов в Москву. Или из-за границы выписывают. Или, разочаровавшись во всех и вся, делают все сами.

Но постепенно более значимой проблемой становится нехватка совсем других людей: менеджеров среднего звена и "простых" сотрудников - тех, кто работает руками. И компаниям, которые принялись за решение этой проблемы, пришлось искать уже совсем другие рецепты.

Например, аптеки "36,6" стали предоставлять общежитие иногородним фармацевтам.

Сеть "Формула Кино", столкнувшись с нехваткой киномехаников, решила отбирать будущих работников уже на начальных курсах профильного ПТУ.

А компания "Спортмастер" пошла по пути создания "профильной" кафедры и сотрудничает с Физтехом, выращивая для себя сотрудников на "своей" кафедре управления.

Хотя большинство бизнесов особенной проблемы здесь не видит: мол, на рынке достаточно желающих прийти на место уволенного или уволившегося сотрудника. Ну, не бывает же в самом деле незаменимых заведующих, брэндменеджеров и уж тем более механиков или продавцов! Все это так, хотя и с оговоркой. Маленькой, но принципиальной: чтобы сотрудники были легко заменяемыми "винтиками", сама организация должна быть достаточно технологичной, с "защитой от непрофессионала".

Между тем для очень многих активно растущих российских бизнесов такая технологизация - задача даже не сегодняшнего, а завтрашнего дня.

Кризис нового поколения

Еще один разворот кадровой проблемы связан с тем, что устраиваться на работу приходят не просто молодые люди, а люди другого поколения. Довольно сильно отличающегося, скажем, от сегодняшних 25-30-летних.

Пока что они вызывают у работодателей одно негодование: "Принципиально не беру молодых: ничего не умеют, а амбиций море". Или смех пополам с ужасом: "Я, говорит, серьезно настроен. Спрашиваем: насколько серьезно?- Ну, может, даже до Нового года проработаю. А все это, между прочим, в конце сентября происходит".

Но дело, конечно, не в их несерьезности или излишней амбициозности, неопытности и так далее. Вряд ли в этом есть что-то новое. Реальное отличие нового поколения сотрудников- в том, что оно хочет работать в комфортной среде: с понятными правилами, с возможностью хорошо зарабатывать, с выходными и отпуском… И не просто хочет, а не сомневается, что имеет на это полное право.

Они выросли уже "при капитализме", поэтому бизнес для них - естественное и обыденное явление. В институте их, хорошо ли, плохо ли, но учили маркетингу и менеджменту. И хотя им недостает собственного опыта, они знакомы и с "велосипедом", и с Америкой. Многие их притязания выглядят необоснованными. Но и это, пожалуй, только подтверждает тот факт, что уже пора готовиться к изменениям системы взаимоотношений с персоналом, рабочих процессов, сложившейся корпоративной культуры…

Кризис мотивации

В последнее время все больше владельцев и топ-менеджеров стали замечать, что в их компаниях растет число людей, работающих не за деньги.

Не то чтобы эти люди готовы были трудиться бесплатно.

Просто штрафы-премии-бонусы не являются для них серьезным мотивирующим фактором.

Потому что основные свои финансовые потребности они уже удовлетворили. Или поняли, что смогут зарабатывать немного меньше, немного больше, но это "немного" отразится только на количестве приложенных усилий, а не на уровне их жизни. Либо работают здесь в основном ради опыта. Или потому что им нравится эта компания - причины могут быть самыми разными.

В целом же все это наводит на мысль, что дело на самом деле в том, что привычные, выстроенные вокруг денег мотивационные схемы теряют свою эффективность.

Впрочем, развивающиеся бизнесы и без того уже столкнулись с необходимостью искать под свои задачи новые инструменты управления людьми. Потому что максимум, что может дать самая жесткая система оплаты,- это отсеять тех, кто не способен в ней выжить. Но "просеянные" таким образом все равно могут оказаться далеко не лучшими из тех, кто есть на рынке. Точно так же, как самый замечательный компенсационный пакет не гарантирует, что работник будет хорошо заботиться об интересах бизнеса.

Похоже, для сегодняшних сотрудников - тех, кто работает не за деньги,- придется искать какие-то новые смыслы. Убеждать их, что все намеченное можно и стоит сделать. Объяснять им, почему это так важно для бизнеса. И лично для них.

Одним словом, подключать нематериальную мотивацию. Но пока освоили это умение не так уж много менеджеров.

А потому разрыв между владельцами, топ-менеджментом и их компаниями зачастую оказывается очень большим, и "тащить" свой бизнес по-прежнему приходится владельцам - на собственной харизме и энергетике.

Кажется, доросли

Когда эта заметка только задумывалась, к ней, как положено, были подготовлены тезисы. В них, в частности, можно было обнаружить еще и кризис идей, с которым столкнулись бизнесы, успевшие скопировать, кажется, все уже пригодившиеся идеи и обнаружившие, что им больше нечего и некого взять за образец. Или кризис, связанный с нехваткой денег на развитие, который ставит активно растущие компании перед нелегким выбором: вкладывать средства в текущий бизнес или продолжатьнаращивать масштабы,- и подталкивает к IPO, франшизе и поиску стратегических инвесторов.

Но потом все эти кризисы по разным причинам отсеялись, в окончательный вариант вошло только три, и тут вдруг обнаружилось, что все три разновидности кризисов с разных сторон затрагивают тему персонала.

А еще - тему развития бизнеса.

Но самое удивительное - они оказались связаны как раз с такими темами, которым посвящены современные англоязычные учебники менеджмента: лидерство, корпоративная культура, управление изменениями… Совсем недавно все это казалось нам далекой теорией, отстоящей от российских реалий не просто на годы, а на целые эпохи. И вдруг выяснилось, что эти "эпохи" уже прошли. Проблемы, оказывается, совсем не теоретические и касаются нашего бизнеса не меньше, чем любого другого. Глобализируемся мы, что ли?

Источник: «Rokfeller.RU», http://www.rokf.ru/carera/2006/07/06/101336.html