Политехнический университет Петра Великого. Интервью с ректором СПбПУ Андреем Рудским

— Андрей Иванович, хотелось бы начать с вопроса, выглядящего несколько отвлечённо: какие университеты нужны России? Понятно, что хорошие. Но что стоит за простым детским словом — хороший?

— Наше общество и экономика обязаны ответить на вызовы, связанные с событиями, которые имели место в экономике и в социальной сфере на протяжении, по крайней мере, тридцати лет — перестройка, формирование нового экономического сообщества и новых общественно-­экономических структур.

Конечно, в корне изменилась не только сущность образовательных программ, прежде всего — высшего образования, но и миссия, которая была возложена на высшую школу, исходя из требований экономики. Почему? За эти годы исчезла отраслевая наука, все отраслевые НИИ были закрыты. Российская академия наук претерпела глубочайшую реструктуризацию. Ниша научно-­производственных, научно-­технологических исследований оказалась пустой.

Но промышленности нужно развиваться. Сегодня одна из наиболее компетентных структур, которая сохранила свой научный, технологический, интеллектуальный потенциал — это высшие учебные заведения.

Вузы, особенно — технические университеты, считают одной из своих миссий заполнение этой ниши. Мы должны выполнять научно-­технологические разработки для регионов, для страны, а также исследования межрегионального уровня и достойно выступать на мировом уровне. Речь идёт о работах не только фундаментального, но и прикладного характера.

Сегодня перед сообществом высших учебных заведений, особенно — инженерных (я буду говорить о них), стоит задача взаимодействия с региональной экономикой, с межрегиональной экономикой. В рамках взаимодействия экономические субъекты ставят задачи, а высшие учебные заведения выполняют проекты, которые уже сегодня необходимы нашему государству.

Происходит развитие технологического предпринимательства, реализация индивидуальных траекторий в образовании, развитие цифровых навыков и новых знаний. Готовя кадры, вузы должны способствовать улучшению качества жизни в стране, укреплять национальную экономику.

Будущее за теми университетами, которые способны создавать новые рынки (я ответственно это заявляю), решать глобальные экологические, социальные, экономические проблемы, определять приоритеты научно-­технологического развития страны, реагировать на запросы промышленности, причём быстро, качественно и с позитивным результатом.

Подчеркну, что миссия СПбПУ заключается в подготовке российской инженерной элиты, которая владеет передовыми технологиями и способна решать новые комплексные задачи промышленности.

— Это, очевидно, требует тесных контактов с промышленными компаниями?

— Да, в последнее время мы сфокусировались на совершенствовании профессиональных навыков и сотрудничестве с промышленными предприятиями. Это важная работа. Нужно выполнять реальные проекты. Сегодня промышленность требует от высших учебных инженерных заведений выполнения научно-­прикладных проектов, имеющих реальные результаты, вплоть до технологий и технической документации. Предприятия совместно с нами должны довести программу до выпуска опытного промышленного образца того или иного изделия.

Примеры Политехнического университета, на мой взгляд, уникальны. Мы выполнили совместно с «ОДК-Климов» целый ряд работ по созданию нового двигателя для вертолётов. Этот проект осуществлён с использованием цифровых методов проектирования и моделирования. Не стану подробно останавливаться на проекте автомобиля Aurus. Отмечу лишь, что это был первый прорывной проект, в ходе которого мы доказали, что определяющим является подход к реализации таких глобальных проектов на платформе цифрового проектирования, моделирования, создания цифрового двой­ника, внедрения в производство и отслеживания жизненного цикла того или иного изделия. В десятки раз сокращается время выхода на рынок — от идеи до готового изделия, того или иного технологического процесса. Это цена, актуальность, рабочие места, первенство и создание глобального конкурентоспособного продукта.

СПбПУ — первый университет, который совместно с КамАЗом разрабатывает универсальную платформу для автобусов, троллейбусов, электробусов в рамках реализации программы развития общественного транспорта. Мы — головные исполнители, вплоть до конструкторской документации. Понимаете, какие сегодня нужны университеты, особенно инженерные? Они должны участвовать в реальных проектах.

Но при этом на университеты сегодня ложится ещё целый ряд очень важных задач, и мы должны их решать. Это влияние на социум и на культуру общества, в котором мы живём, работа в области повышения качества жизни. Сегодня любой университет России должен брать на себя обязательство — не только выпускать специалистов высочайшего уровня, но и решать целый ряд социально-­экономических, культурных, геополитических проблем, и, самое главное, выпускать на рынок не только инженеров высочайшего уровня, но и граждан-­патриотов нашего отечества. Это тоже важно.

— По каким критериям можно определить, что вуз справляется со своей задачей?

— Есть целый набор показателей, в том числе — стандартные, которые понятны всем.

Первый показатель — объём НИОКР. В первую очередь, это объём выполненных работ по региональным и федеральным научно-­технологическим программам, где мы побеждаем в конкурсах. Для нашего Политехнического университета я всегда учитываю такой критерий, как объём НИОКР, который мы выполнили для реального сектора экономики за прошедший год.

Второй показатель — востребованность наших выпускников. При подведении итогов под новый учебный год для нас очень важно, какая доля выпускников работает по специальности. В СПбПУ она составляет 76% — высокий показатель. Статистические данные собирает наш Центр по работе с выпускниками, также мы взаимодействуем с Центрами занятости.

Третий — влияние на регион: сколько и с какими предприятиями мы работали в регионе.

Далее — взаимодействие со школами, как опорными, так и обычными. Для нас важны будущие студенты СПбПУ, поэтому мы плотно работаем со школьниками.

— То, что 76% ваших выпускников устраиваются по специальности, — это очень высокий показатель. Его невозможно достичь без постоянного взаимодействия с работодателями. Кем они для вас являются — обычными заказчиками, партнёрами, начальниками?

— Я бы назвал их нашими партнёрами — индустриальные партнёры, партнёры в региональной власти. Почему? Мы выпускаем не только инженеров, но и юристов, экономистов, менеджеров. Они идут работать как в реальный сектор экономики, так и в систему управления.

Можно назвать их работодателями, но, думаю, правильнее говорить о партнёрстве. Несколько лет назад на базе СПбПУ был создан Центр компетенций Национальной технологической инициативы «Новые производственные технологии», который собрал вокруг себя один из крупнейших и мощнейших в России консорциумов по выполнению совместных НИОКР, трансферу компетенций, кадровому обеспечению. Сегодня консорциум насчитывает уже более 70 организаций, в том числе системообразующих корпораций, таких как «Росатом», «Ростех», «Объединённая двигателестроительная корпорация», «Объединённая авиастроительная корпорация», «Объединённая судостроительная корпорация». Наши партнёры по консорциуму — ведущие высокотехнологичные и инновационные компании, вузы, институты развития. И каждый проект Центра НТИ СПбПУ может предполагать привлечение того или иного участника консорциума, имеющего необходимую экспертизу. Подчеркну, это полноценные партнёрские отношения, и в результатах наших совместных проектов равно заинтересованы все стороны.

Более того, два раза в год мы проводим Молодёжный карьерный форум, где представлены наши партнёры и потенциальные работодатели из числа крупных корпораций субъектов малого, среднего бизнеса и городских структур.

— Поясните, пожалуйста.

— Более чем с тридцатью предприятиями мы уже отработали следующую систему. По их заказу мы формируем команды предвыпускников и направляем их в научно-­образовательные центры (раньше их называли базовыми кафедрами). Команды предвыпускников включают дипломников, либо магистров, даже первокурсников, но разнопрофильных — в соответствии с заказами предприятий. Зачастую предприятию нужны не только обработчики резанием, а целые команды: экономисты, компьютерщики, программисты, конструкторы, машиностроители, энергетики. Компании делают запросы в соответствии со своими потребностями.

Команды начинают работать. У нас почти все выпускные работы практикоориентированы — реальный проект либо реальное исследование, которое проводится у того или иного партнёра-­работодателя. Многие наши ребята ещё до подготовки выпускной работы трудятся на предприятии, знают корпоративную философию, психологию, вливаются в трудовые коллективы. Вы можете узнать об этой практике непосредственно у наших партнёров — это «ОДК-Климов», КамАЗ, АвтоВАЗ, судостроительные предприятия, «Гранит-­Электрон», где действуют наши образовательные центры.

В эти компании на протяжении нескольких лет ежегодно приходят команды из 15–30 человек, которые понимают друг друга. Создаются цепочки непрерывной логической и профессионально равной связи между студентами. Когда придёт следующая генерация, на предприятии будут работать специалисты, которые могут легко создавать и реализовывать комплексные программы развития. В этом заключается основной смысл.

Студентов сопровождают наши преподаватели, благодаря чему мы решаем такую важную задачу, как актуализация знаний и повышение квалификации профессорско-­преподавательского состава. Во-первых, не многие преподаватели находят время регулярно бывать на предприятиях. Во-вторых, вузы никогда не угонятся за высокотехнологичными предприятиями с точки зрения обеспечения современным экспериментальным, технологическим оборудованием — не хватит ни денег, ни времени, ни сил, чтобы каждый год его модернизировать. А сегодня у тех, кто находится на фронтире технологического развития России, идёт непрерывный процесс модернизации оборудования, создания новых технологий. Обучая студентов на местах, их менторы-­преподаватели обучаются вместе с ними, поэтому могут модернизировать и актуализировать свои образовательные программы, что тоже очень важно.

— Образно говоря, из студентов разных факультетов (экономисты и технари) формируется молодёжные подразделение корпорации. Создать такой коллектив и правильно им управлять — задача нетривиальная. Есть ли чёткий алгоритм, позволяющий это сделать?

— Конечно. Уже отработана методика, формат. Заключая очередное соглашение об открытии научно-­образовательного технологического центра (заметьте: наука, образование, технологии), мы берем за основу методику, которая включает обязательные пункты.
Я хотел бы сказать своим коллегам из других университетов: очень важно, кто возглавит центр. Мы почти в безапелляционном порядке требуем, чтобы им руководило первое или второе лицо предприятия. Наш опыт показывает, что снижение уровня руководителя приводит к плохому результату, поскольку необходимы ответственность и понимание генерального менеджера. Нам не так важно, кого он назначит текущим исполнителем, кто будет взаимодействовать с этими ребятами. Важно, что у нас прямой диалог с первым лицом.
Ещё один важный аспект взаимодействия с работодателями хорошо вписывается в один мегапроект, который сейчас находится в процессе реализации. Форматы, финансирование, идеология уже отработаны. Сейчас речь идёт о выполнении проекта в рамках поручения Президента, а именно — о создании Технополиса при Политехническом университете. Это совершенно новая структура по своим целевым показателям.

Какая проблема существует сегодня? Я докладывал о ней Владимиру Владимировичу [Путину]. Мы готовим ребят, даём им основы цифрового проектирования, моделирования, современные методы исследований в материаловедении, в технологиях, в обработке резанием, на экономических специальностях — цифровые методы обработки массива больших данных, «умные» помощники процессов. Потом они попадают в среду той или иной корпорации, где большинство сотрудников использует в реализации проектов устаревшие методы, старый инструментарий — и интеллектуальный, и практический. Эффект от знаний, которые мы даём нашим студентам, идёт по ниспадающей. К сожалению, наши выпускники становятся такими же, как нынешние сотрудники этой компании.

— Как с этим бороться?

— Примерно пять лет назад на базе завода «ОДК-Климов», а сейчас на базе КамАЗа мы взяли на вооружение другую модель взаимодействия. Идею взяли от венчурных компаний. Они находят научные группы, у которых достаточно конкурентоспособных идей по организации того или иного производства, но недостаточно средств на реализацию. Венчурные компании инвестируют в проекты, создают проектным командам все условия — от инструментария, необходимого для реализации проекта (компьютеры, оборудование и прочее), до кофеварки, — становятся акционерами и выпускают продукт на рынок.

Мы решили, что более продуктивно объединять две траектории. С одной стороны — траекторию отдельных коллективов конструкторов, технологов предприятия, с другой стороны — траекторию университета, включая студентов. Мы создали венчурные, инжиниринговые центры, куда по договорённости с менеджментом предприятия приезжает команда ведущих сотрудников предприятия с определённым заданием. Под задачу оперативно собирается проектная команда, если нужно — проектный консорциум, и задача решается совместно. Это периодическая очно-заочная работа.

С ОДК-Климов было проще, поскольку компания расположена в Петербурге. Мы больше работали на их площадке. Их команда конструкторов, инженеров, наши конструкторы, инженеры-­расчётчики, преподаватели и выпускники делились своими компетенциями в области цифровых технологий в рамках амбициозного проекта по созданию нового двигателя для вертолёта.

Сейчас такая же команда КамАЗа работает над созданием универсальной платформы для автобуса. Они приезжают на нашу площадку. Мы создаём особые условия, чтобы они обучались цифровому проектированию, моделированию, осваивали технологию создания цифровых двой­ников и многому другому. Мы обучаем команду производственников, вместе с которой работают и наши студенты (общаются удалённо или во время визитов команды КамАЗа). Мы работаем в течение года, двух, а иногда и трёх над проектом, который нужен предприятию, обучаем 10–15 действующих сотрудников и наших ребят. В результате на предприятие возвращается уже не 10–15, а 20–25 человек. Это выпускники, аспиранты, магистранты — те, кто работал над проектом. Тем самым мы «забрасываем» в среду предприятия готовых новаторов — инженеров, конструкторов, технологов, которые способны самостоятельно решать сложные задачи по проектированию и изготовлению глобально конкурентоспособного продукта.

— Но ведь внутренняя угроза — со стороны косного менеджмента — остаётся?

— Параллельно с этим мы проводим общий курс повышения квалификации для высшего менеджмента предприятий. Они должны понимать, для чего мы учим студентов, и поддерживать их. Главный инженер, главный конструктор, начальник цеха должны знать основы не предметно, а идеологически.

Такая работа требует больших затрат, к тому же, мы ограничены территориально. Два года назад во время визита президента в университет мы рассказали ему об этом и показали, что мы реализуем. Наш подход к обучению позволяет за короткий срок перевести значительное количество предприятий России на рельсы цифровых технологий. Сотрудники, которые попали в эту среду, тут же начнут влиять на другие структуры предприятия — это вирус в хорошем смысле слова.

Мы разработали идеологию и даже дизайн-­проект Технополиса. Сейчас обсуждается вопрос о вхождении данной структуры в Федеральную адресную инвестиционную программу. Он состоит из двух частей. Первая часть — студенческий и гостиничный кампус мирового уровня на 8 500 мест, со всей социальной инфраструктурой — от спортивных объектов до центров культурного назначения. Вторая часть — научно-­образовательно-технологическая.

Мы планируем сделать структуру адресно индустриально-­ячеистой: авиация-­космос, химические технологии, материаловедение, станкостроение, машиностроение, энергомашиностроение — секторально, чтобы мы могли работать с нашими партнёрами, с предприятиями, которые входят в наш консорциум.

Образно говоря, суп с мухами здесь недопустим. Каждая программа — это свой софт, свои особенности. Если авиация-­космос — гидроаэродинамика, сложная механика. Если мы идём в область материаловедения, то это механика сплошных сред, теория разрушения.
Но для этого у нас есть уникальный инструмент — наш суперкомпьютерный центр (вычислительные мощности — более двух петафлопс), второй по величине после МГУ. Я намеренно не говорю — суперкомпьютер. Почему? Его архитектуру мы тоже сделали адресно. Каждая из стоек мощных вычислений оснащена софтом, программным продуктом и ориентирована на определённую отрасль — механика, life sciences, биология, сложные органические соединения, энергетика, добывающая промышленность, механика сыпучих сред, механика грунтов. В этом уникальность нашего Суперкомпьютерного центра.

Только в нынешнем году потратили на апгрейд компьютера 160 миллионов, постоянно его совершенствуем. Компьютер должен быть непрерывно совершенствующейся структурой. Мы благодарны министерству науки и высшего образования за то, что нам выделили 80 миллионов. Мы добавили свои 80 миллионов и на эту сумму сделали апгрейд, довели компьютер до того уровня, который необходим нам сегодня, и будем делать это постоянно.

— Вы упомянули о научно-­образовательном технологическом центре, где работают студенты и профессорско-­преподавательский состав вашего университета, а также специалисты предприятия. Кто ими командует? Если это люди из института, они говорят: «Мы будем разрабатывать новые технологии», а производственник скажет: «Ребята, нам завтра нужно выдать автобус, давайте этим заниматься».

— Студентам читается курс «Введение в специальность» — какое это предприятие, что выпускает, какова логистика взаимодействия отдельных структурных подразделений, какие у них целевые функции развития, по каким направлениям. Это общие курсы.
Затем ребята в группах по 3–5 человек начинают работать непосредственно в коллективах. Если студент пришёл в конструкторское бюро, мы строго следим за тем, чтобы он не разносил чай. Но мы даём ребят, которые уже в первый день показывают, что их неразумно использовать в качестве разносчиков чая — с точки зрения упущенных возможностей. Наши ребята владеют компетенциями, которыми с удовольствием пользуются предприятия-­партнёры.

Не нужно забывать, что почти везде есть сообщество наших выпускников. СПбПУ — большой вуз (34 000 студентов), самый крупный инженерный вуз России. Мгновенно идёт стыковка Политех-Политех — братство, поддержка, кураторство. Над ними всегда есть тьютор-­преподаватель, который чётко отслеживает целевую направленность и правильность использования студентов на предприятии.

Сегодня мы ушли от советских подходов — лишь бы освоить деньги до конца года, иначе на будущий год не дадут. Сегодня деньги считают. Получив интеллектуально и профессионально подготовленных молодых людей, и работодатели, и университет, и сами выпускники заинтересованы, чтобы они работали по специальности. К тому же на предприятии осознают, что это их будущие сотрудники. Всё решается почти автоматически.

— Предположим, толковые ребята приехали в Санкт-­Петербург, поступили в университет, отработали вместе с КамАЗом в рамках такого центра. Потом они получают диплом и оказываются перед выбором — Петербург или КамАЗ? На «КамАЗ» возвращаться не хочется. Получается, предприятие вложилось в их подготовку, а кадры не получило.

— Это извечный, — с момента создания системы высшего образования в мире, — вопрос возврата кадров. Представления выпускников о трудоустройстве далеко не всегда совпадают с потребностями нашей промышленности и государства в целом. Конечно, это проблема. Значительное количество ребят, которые приезжают из регионов России и даже из стран СНГ, пытаются различным способами найти место работы и возможность остаться в центральных городах. Я не буду ни осуждать, ни анализировать их выбор. Есть ли какие-то формы воздействия — юридические, моральные, этические — зависит от предприятия, от региональных властей. Почему у нас эта проблема есть, а в Германии — нет? Потому что у них уровень жизни везде одинаков. Где бы я ни работал, везде одинаково хорошо развита инфраструктура — магазины, сервисы, объекты культуры и спорта. Наша задача — решить эту проблему раз и навсегда. Сегодня президент и правительство прилагают усилия для выравнивания уровня жизни в регионах и центральных областях нашей необъятной родины. Как только исчезнет эта проблема, автоматически будет решён вопрос кадрового обеспечения.

Сегодня возвращение выпускников в родные места напрямую зависит от того, какие условия им предложат работодатели в регионе. Приведу пример. Известное предприятие в Старом Осколе, где уровень жизни не сравним с петербургским. Когда приехали представители и предложили высокие зарплаты, коттеджи для семей, социальную защиту, удлинённый отпуск и целый ряд других благ, которые сегодня являются определяющими, не буду скрывать, полтора десятка наших магистрантов и аспирантов уехали туда жить, даже не защитившись.
Если говорить о КамАЗе, Татарстан — один из развитых регионов. Их можно от моего имени поздравить со столетием со дня образования. Мы праздновали буквально вчера. Я, конечно, направил поздравление и президенту, и всем моим университетским коллегам. Целый ряд регионов уже сравнимы с Москвой и Петербургом.

Не хочу конкретизировать, но у меня есть ряд примеров того, что работодатели и региональные власти способны решить кадровую проблему. Они направляют абитуриентов учиться, за это время создают в регионе условия, либо прописывают все социальные, экономические, психологические, карьерные аспекты в договоре. В это нужно ещё и верить. Если есть истории, подтверждающие, что так происходит, думаю, проблема будет сходить на нет. Она, конечно, остаётся актуальной, но есть примеры, когда выпускники возвращаются.
Есть и безвозвратные истории — кредиты на образование и прочее. В наш век не стоит пытаться вернуть выпускников юридическими методами, «из-под палки». Регионы должны заботиться о молодёжи, делать рабочие места и сам регион привлекательными для выпускников вузов центральных городов.

— В какой мере вы считаете СПбПУ глобальным университетом? Что такое глобальный университет в современных условиях?

— Глобальный университет, по моему мнению, определяют не размеры — большой или маленький. Я понимаю под этим словом соответствие университета по всем параметрам: качество преподавания, условия работы, обучения студентов, проживания, социум и положение университета в международных рейтингах, его известность, авторитетность, большое сообщество выпускников предыдущих поколений в той или иной стране. В ряде вузов до 30% иностранных студентов — это дети, родственники, знакомые выпускников предыдущих поколений. Общественная, гуманная дипломатия бывших выпускников играет большую роль, но важно всё, что я перечислил выше, прежде всего — качество подготовки и комфортные условия обучения.

Для иностранцев также очень важна нострификация дипломов — процедура признания образовательных документов иностранных государств в их стране. Далеко не все вузы, даже имея потенциальную возможность быть признанными за рубежом, котируются как элитарные высшие учебные заведения. К счастью, СПбПУ, как и Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана, Национальный исследовательский Томский политехнический университет, относится к числу вузов, которые ни у кого из зарубежных работодателей не вызывают вопросов относительно качества дипломов и выпускников. Это доказало множество работающих у них выпускников СПбПУ, которые демонстрируют высочайший уровень профессиональных знаний.

Нужна «кампусность» университетов, создание образовательных программ высокого уровня, причём, естественно, без языковых барьеров. Это даже не обсуждается. У нас на сегодня больше 30 магистерских и бакалаврских программ преподаётся на английском языке, среди них есть и российские студенты, которые совершенствуют знание иностранного языка.

Важно создание среды. Чтобы быть авторитетным, популярным, известным университетом, нужно выгодное географическое положение. Чего греха таить, Москва и Петербург — точки притяжения для молодых людей из-за рубежа. Я даже не знаю, что является приоритетом при выборе — расположение университета в Москве, Петербурге или качество подготовки? Мне трудно сказать, я не бывал в шкуре иностранного студента, но думаю, что большую роль играет и место расположения университета. А дальше — сама школа: качество и комфортные условия обучения, актуальность тех или иных программ, известность, то есть рейтинговые показатели. В международных предметных рейтингах по цифровым технологиям, машиностроению, строительству, биологии СПбПУ занимает ведущие позиции. Конечно, иностранные абитуриенты обращают на это внимание. Позиция университета в интегральных рейтингах тоже играет важную роль.

Что касается языкового барьера, в советский период наш вуз был федеральным центром подготовки абитуриентов. С того времени у нас существует подготовительное отделение для иностранных студентов, где за многие годы отработаны технологии преподавания русского языка. Плюс английский. Это один из основных факторов, которые способствуют успешному привлечению иностранных студентов.

— Мы делаем рейтинг «Три миссии университета». Иногда вы говорите ­кому-то из зарубежных коллег-­ректоров: «Мой университет не хуже, но в рейтинге он существенно ниже вашего». Какой показатель вы хотели бы добавить из тех, которые не учитывают ныне существующие рейтинги? Мы сейчас говорим обо всех рейтингах.

— Я считаю, что в России должен быть международный рейтинг, как Шанхайский, который признавался бы в мире и включал как зарубежные, так и отечественные университеты. Мы не понимаем, как правильно оформить даже великолепные научные результаты, не умеем презентовать результаты исследований — это одна из болезней. Мы с ней боремся. За последние годы ситуация изменилась в лучшую сторону, но проблема сохраняется. А это один из важных показателей.

Второй важный показатель — количество привлечённых иностранных преподавателей и совместные публикации с иностранными учёными. У нас по сей день отличается и уровень жизни, и психология. Голландец и даже американец может работать в Германии, во Франции. В Евросоюзе это практикуется. К нам востребованный в мире учёный вряд ли поедет даже за большую зарплату. Причины — политические. Образ России, который, к сожалению, сегодня формирует идеологическая деятельность западного мира, негативно сказывается на рейтинговых показателях и на популярности наших университетов.

Негативное отношение к России отражается на позиции отечественных вузов в международных рейтингах, особенно — в QS, где оценивается репутация. Это академическая среда, среда работодателей. А рейтинг рассылают во все компании мира. Экспертам задают вопрос: «Вы знаете Санкт-­Петербургский Политех? Какие у них выпускники?». Оценка по данному параметру на 50% определяет место университета в рейтинге. МГУ — столп российского высшего образования — с трудом удерживается в топ‑100. Но это университет, в развитие которого вкладываются огромные средства, вуз со звёздной историей. Он всегда был знаменем, символом высшего образования и Советского Союза, и современной России.

Третий показатель. Мы сильно зависим от государственного финансирования. Если сравнивать наш бюджет с бюджетами зарубежных университетов среднего уровня, это несопоставимые суммы.
Во всём мире высшее образование и культура никогда не финансировались государством в полном объёме. Именно от гражданской зрелости сильных мира сего, представителей крупного бизнеса, на мой взгляд, напрямую зависит успех высшего образования, а соответственно, их влияние на мировое образовательное сообщество.

Мы давно поняли, что надеяться нужно только на государство и на себя, поэтому очень плотно работаем с реальным сектором экономики, не ждём подачек. Занимаемся НИОКР — научно-­исследовательскими, конструкторскими разработками по реальным проектам с конкретными предприятиями. Это позволяет нам достаточно уверенно чувствовать себя как на рынке высшего образования, так и на рынке научно-­исследовательских работ. Спасибо за то, что отразили это в рейтинговых показателях.